Los pies en el suelo

Hola,

Después de daros la brasa con temas algo técnicos, y lo que es peor, encima en inglés, volvemos a la lengua de Cervantes y con un asunto no técnico que no quería dejar de comentar. Posiblemente sea un tema que levante ampollas, pero por favor, sólo quiero dejar un mensaje de esfuerzo y unidad en la comunidad de la tecnología a la que pertenezco, no pretendo en ningún caso ser hiriente o menospreciar a nadie con lo que os voy a contar. Mis disculpas por adelantado.

El otro día, en una demo de un vendedor, un equipo de profesionales portugueses se definió como nearshore. Esta definición no goza de la fama de su hermana mayor, el offshore, pero algo me dice que es un vocablo que veremos pronto en la boca de muchos. Tradicionalmente, el nearshoring es una práctica que en el caso de Europa se ha asociado a países como la República Checa, Rumanía, Polonia o Hungría, y como por desgracia no podía ser de otro modo, para muchos mezquinos tiene una connotación negativa. Para estos sujetos son países de «segunda división» donde por asuntos relacionados con el bajo coste «sólo se hacen chapuzas de baja calidad». Cito textualmente lo que he escuchado a lo largo de los años, y omito mensajes mucho más despectivos, que también los he escuchado.

He presenciado multitud de conversaciones en las que se critica con dureza la calidad que sale de las factorías de nearshoring, y ya no os digo nada de las de offshoring. Igual que para muchos indocumentados es frecuente asociar al andaluz con un amigo de la siesta o al catalán con el apretado con el dinero, la mezquindad y mediocridad de la gente hace que se asocie muchas veces India, Rumanía, República Checa o Polonia con factorías de baja calidad. Algo normal cuando se es corto de miras, cuando no se tiene criterio propio y cuando basamos toda nuestra experiencia en lo que creemos o en lo que nos han contado, porque claro, la mayoría de los que sostiene estas teorías no conoce más horizonte en lo laboral que su provincia. Con suerte, su comunidad autónoma, y en algunos casos, el horizonte se amplía a todo el territorio nacional.

Llevamos años perdiendo el tiempo criticando si, en lo laboral, Andalucía es mejor que Cataluña, peor que Euskadi o igual que Extremadura. Algo que no me sorprende, porque en lo político y en las charlas de bar llevamos haciendo lo mismo también bastantes años, y los que nos quedan. Lo peor del asunto no es que tengamos un horizonte limitado hasta casi rayar la vergüenza y que en muchas ocasiones repitamos tópicos como loros, sino que además es práctica habitual que nos creamos el centro del universo en todo lo que hacemos. Claro, cómo no, es que por habernos pasado 7 años en la Universidad de turno estudiando una ingeniería y chapurrear inglés de chiringuito adquirimos méritos elevados que nos colocan en la cima del Everest del mundo de la tecnología. Pero es que además soy un hacha programando Java, y encima puedo leer y entender documentos en inglés disponibles en Internet, y he sido capaz de verme las seis temporadas de Lost en versión original con ayuda de los subtítulos. Con este pedigrí, ¿cómo no me voy a creer que soy el mejor?

Pero esta fantasía acaba pronto cuando sales del horizonte temporal de tu provincia, comunidad o país y te quitas las borriqueras. Ahí es cuando te das cuenta de que quizás no somos los mejores. Tampoco somos los peores, todo sea dicho, tras algunos años con exposición a muchos países y culturas he llegado a la conclusión de que, comparando conocimiento y experiencia en tecnología, en lo laboral -y me refiero a las TI en este caso- tenemos probablemente un nivel intermedio. Las comparaciones son siempre odiosas, pero en el mundo de los negocios siempre hay que acabar comparando peras con peras, y manzanas con manzanas. Ni los mejores, ni los peores. Insisto, como término medio, ya que también tenemos a gente muy buena y a gente muy mala, como en cualquier otro país.

Y claro, aquí está nuestro problema. Si no somos los mejores, no podemos pretender cobrar tarifas de mejores. Tenemos que amoldarnos a las tarifas de los que son normales como nosotros a la hora de ejecutar proyectos. Y es cuando nos topamos con la dura realidad de que no sólo en España hay servicios profesionales de tecnología capaces de salir del paso, es que los hay también en Portugal, República Checa, Polonia, Bulgaria, Hungría y en la India. Pero allí no cobran lo mismo por los servicios. Allí me hacen el trabajo con un 30 o un 40% menos del coste.

Volviendo a los portugueses de la demo, ellos lo dejan claro. No tienen complejos. «Te hacemos lo mismo, igual de bien, pero es que te cobro un 35% menos. Y estoy a 2 horas de avión y en tu misma región horaria». Mientras en España, muchos quieren seguir pretendiendo que estamos en la cumbre de la tecnología y el conocimiento, y quizás seguimos empeñados en que, salvo honrosas excepciones, todo pase en nuestro entorno, que es donde nos sentimos cómodos. Y cuando nos aventuramos ahí fuera y usamos el inglés de chiringuito en una demo, propuesta o presentación preventa, pues muchos terminan haciendo aguas. Y para rematar la faena, ponemos en lo alto de la mesa tarifas el doble de caras. Resultado: tocados, y hundidos. Que pase el siguiente.

La desgracia de muchas empresas españolas es paradójicamente el clavo ardiendo que las mantiene a flote. El que seamos una cultura que por lo general no mira más allá de su provincia, y donde la internacionalidad es utopía, hace que al final salgamos a flote en nuestro ambiente, porque los que precisan de servicios de TI son iguales de cortos que nosotros y tampoco han salido a preguntar en Rumanía o Polonia condiciones para la ejecución del proyecto. Claro, esto es impensable. ¿Tenéis muchos compañeros rumanos, búlgaros, polacos, marroquíes o indios en vuestras empresas? España para los españoles, dicen los más asalvajados e ignorantes.

Mientras perdemos el tiempo asociando estos países con la ausencia de calidad y con otras disquisiciones culturales de poco o ningún valor, estos ciudadanos se han preocupado de formarse, de tratar de ser mejores y de tener un nivel de competitividad alto. Por citar un ejemplo, es frecuente que en muchos países del este de Europa con 22 o 23 años los profesionales de TI tengan al menos un añito de experiencia laboral tras acabar sus estudios universitarios. En su amplia mayoría vienen de serie, además de con su idioma, con inglés nivel negociación perfectamente hablado y escrito (no, el nivel de negociación no es poder leer cuatro páginas americanas y ver series en VO), y raro es el que no te habla un tercer idioma, español en muchos casos. Ya no os digo nada si hablamos de países en el norte de Europa, de 3 pasamos a 4 idiomas, y del año de experiencia pasamos a dos y también a altísimo nivel. Y además de en Java te programan en varios lenguajes más, y raro es el que no está pensando en hincarle el diente a un máster en temas de negocio. Para más inri, como se han criado en ambientes de multiculturalidad y muchos son de hecho descendientes de parejas con diferentes culturas, son flexibles y extremadamente adaptables a entornos igualmente multiculturales, y no tienen problema alguno en unirse a equipos de trabajo en cualquier lugar del mundo. Estos son los rivales con los que tenemos que competir en el mundo laboral hoy en día. Y si estos profesionales están basados en países de near u offshore, pues prepárate a que te presenten propuestas con la mitad de coste.

Y todo esto que os cuento no es ficción que salga de mi chistera. En 1980, un tal Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy. Una lectura recomendable, sin duda, en la que encontrarás lo que el autor define como estrategias de diferenciación. Siendo injustos con Porter y simplificando en exceso su visión, dejadme que os lo resuma en dos líneas: o eres líder en costes, o lo eres en diferenciación. Es decir, o tu producto es el líder por ser el más barato, o eres líder porque es el más avanzado y competitivo. En igualdad de condiciones de calidad, no hace falta ser eminente para comprender que lo más sensato es escoger lo más económico. Y este es el modelo que imperará en las TI en el futuro, salvo que seas innovador y coloques en el mercado productos y servicios punteros, extremadamente avanzados y en los que sí te puedes permitir el lujo de cobrar Ferraris a precios de Ferrari. De lo contrario, si te dedicas a aspectos convencionales de la TI, como el desarrollo, el mantenimiento, la integración de soluciones o la consultoría básica por poner algunos de los ejemplos más comunes, vas a tener que cobrar más barato, o te hundirán.

Esta es la realidad fuera de tu provincia, comunidad y país. Esto es a lo que te enfrentas. Quizás lo más prudente sea poner los pies en el suelo, y hacer un esfuerzo en mejorar, porque el día que las empresas cliente para las que trabajas miren ahí fuera un poco mejor, y pierdan el miedo a subcontratar TI en Polonia, la India o Rumanía, te van a quitar el pan. En menos de lo que canta un gallo. Y esto va a terminar pasando, te guste o no te guste. Es inevitable, la situación económica por la que atravesamos está haciendo que los costes sean un importante factor a considerar en operaciones de TI y la externalización de determinados servicios es una bola que ha empezado a rodar y que nadie va a parar.

Sería triste tener que esperar a que entre agua en el barco para pensar cómo escapar de él, ¿verdad?

Un saludo,

Qué duro es vender … seguridad

Hola,

Me gusta bastante leer Tic Tac, porque es un blog donde encuentra uno situaciones reales que, los que en algún momento nos hemos dedicado a la consultoría, encontramos divertidas, certeras y próximas. El último texto que han publicado se llama Qué duro, y contiene un versus entre adquisición y venta.

Ya que uno que viene de la consultoría, y a mucha honra, como dirían los amigos de Tic Tac, pues me voy a atrever a reflexionar un poco sobre cómo está el mercado, pero no en consultoría TI en general, sino específicamente, en productos y servicios relacionados con seguridad, ya que son son los ejemplos que tengo más a mano, además de ser los que siempre han estado presentes en mi carrera profesional.

La crisis está azotando al tejido empresarial, y ya sabemos que en muchas organizaciones, mal que nos pese, la seguridad no es una prioridad y en momentos duros de contención de costes, pues se puede ver relegada a los puestos de cola. En otras organizaciones la seguridad es prioritaria, porque los procesos críticos reposan en actividades TI cuyos fallos o desajustes pueden llevar al garete a la empresa, y en estos casos, la seguridad es relevante y prioritaria. Tiene su lógica. ¿por qué iba a ser prioritario un test de intrusión en una empresa cárnica que tiene dos ordenadores sin Internet para facturar y contabilizar? ¿por qué relegar la seguridad en una empresa que ofrece servicios de pago en línea? Cada business case es un mundo, y priorizar qué es relevante y qué no lo es es mas complejo de lo que parece.

Tic Tac comenta que es duro vender, pero que también lo es comprar. Pues hombre, ni blanco, ni negro. El ejecutivo dirá siempre que es duro decidir, sobre todo si van millones amortizables a medio o largo plazo por medio, y el técnico preventa/comercial/ejecutivo de ventas dirá que lo duro es vender y cerrar buenos contratos. Cada cual cuenta la feria según la ha vivido, pero lo que parece claro es que las dos actividades son difíciles y requieren mucho esfuerzo, pero comparten un nexo común: tomar decisiones sobre cómo hacer las cosas cuesta, y cuesta mucho.

En el mercado de la seguridad yo creo que las cosas están estables. No creo que estén alcistas, en lo que a extender los servicios profesionales a otros segmentos tradicionalmente ajenos al mundillo se refiere (muchos tienen ahora como prioridad generar flujos de caja, liquidar stocks, obtener líneas de crédito o hacer frente a los acreedores) pero sí creo que hay visos de conservar a la clientela y estabilizar los negocios, para ir preparándose para cuando las vagas gordas regresen, que regresarán. Hay tres factores clave que hoy en día pueden hacer que una empresa de servicios de seguridad tenga éxito o no en este panorama de supervivencia:

  1. Escoger bien el nicho donde se opera. Zapatero, a tus zapatos. Si estás especializado en grandes cuentas y proyectos complejos, a no ser que tengas muy claro cómo abrir otras líneas de negocio, pues no te metas. Ser líder en algo cuesta mucho, y dilapidar tu liderazgo metiéndote en terreno farragoso cuesta muy poco. ¿No sería mejor afianzarse en lo que dominamos antes que experimentar en lo desconocido?
  2. Conocer bien a la competencia. Si quieres vender te quedan dos caminos: o eres líder en precio, o eres líder en diferenciación (yo suelo sumar contemplar aquí la estrategia de alta segmentación o enfoque de Porter). Si encima tienes productos buenos a buen precio, está todo hecho. Hay que conocer a la competencia, y saber enfrentarse a ella. Y sólo hay dos caminos: precio y calidad. Lamentablemente, salvo excepciones muy poco frecuentes, si vendes más de lo mismo, y si encima tus precios no son lo suficientemente ajustados, no vas a cerrar contratos. Y ojito a los mantenimientos: no caigamos en el error de que lo difícil es vender el primer servicio, lo más difícil siempre es mantener los venideros. Despistarse con los clientes a los que consideramos seguros puede resultar mortal de necesidad si la competencia hace bien su trabajo.
  3. Sé un consultor de verdad. Cuando vendes, estás haciendo algo más que poner un precio a un servicio. Te estás comprometiendo a hacer seguimiento a todo el proceso de venta, incluida la postventa, y estás dando una garantía de que tu servicio va a resolver un problema organizativo que ya te has encargado de hacer saber, con detalle, a los potenciales compradores. Si hay algo bonito en la venta es saber vender, antes que tu producto, la necesidad de que te lo compren, basándolo en necesidades reales y cuantificables. Los buenos compradores agradecen siempre que seas algo más que un medio de transporte de ofertas comerciales, y agradecen aún más contratar los servicios de alguien que se preocupa por su negocio, que comparte la visión de la empresa, y que puede resolver otros problemas en el futuro. La seguridad (salvo que estés empezando, y vayas de la mano de alguien) no es un nicho donde quepan los consultores/comerciales sin especialización ni conocimiento muy profundo del terreno.

Esta lista es muy ampliable, pero desde mi punto de vista, son los tres pecados capitales en los que incurren una y otra vez muchos proveedores de servicios, ya no sólo de seguridad, sino de tecnología en general. Si yo me dedicara a dar servicios de consultoría de seguridad en estos tiempos que corren, además de seguir en mi línea tradicional y hacer el máximo esfuerzo posible en ampliar mi cartera de una manera ordenada, reservaría una partida presupuestaria para ir, cliente a cliente, haciendo un seguimiento más estrecho y especial de lo habitual. El riesgo de perder clientes se eleva exponencialmente cuando aprieta la necesidad.

Vender buenos productos y servicios a buenos precios, como consecuencia de haber sabido vender antes la necesidad a un comprador, que ha percibido que estás alineado con su visión del negocio, parece fácil, pero no lo es.