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Qué duro es vender … seguridad

Publicado por Sergio Hernando el 19 octubre 2008

Hola,

Me gusta bastante leer Tic Tac, porque es un blog donde encuentra uno situaciones reales que, los que en algún momento nos hemos dedicado a la consultoría, encontramos divertidas, certeras y próximas. El último texto que han publicado se llama Qué duro, y contiene un versus entre adquisición y venta.

Ya que uno que viene de la consultoría, y a mucha honra, como dirían los amigos de Tic Tac, pues me voy a atrever a reflexionar un poco sobre cómo está el mercado, pero no en consultoría TI en general, sino específicamente, en productos y servicios relacionados con seguridad, ya que son son los ejemplos que tengo más a mano, además de ser los que siempre han estado presentes en mi carrera profesional.

La crisis está azotando al tejido empresarial, y ya sabemos que en muchas organizaciones, mal que nos pese, la seguridad no es una prioridad y en momentos duros de contención de costes, pues se puede ver relegada a los puestos de cola. En otras organizaciones la seguridad es prioritaria, porque los procesos críticos reposan en actividades TI cuyos fallos o desajustes pueden llevar al garete a la empresa, y en estos casos, la seguridad es relevante y prioritaria. Tiene su lógica. ¿por qué iba a ser prioritario un test de intrusión en una empresa cárnica que tiene dos ordenadores sin Internet para facturar y contabilizar? ¿por qué relegar la seguridad en una empresa que ofrece servicios de pago en línea? Cada business case es un mundo, y priorizar qué es relevante y qué no lo es es mas complejo de lo que parece.

Tic Tac comenta que es duro vender, pero que también lo es comprar. Pues hombre, ni blanco, ni negro. El ejecutivo dirá siempre que es duro decidir, sobre todo si van millones amortizables a medio o largo plazo por medio, y el técnico preventa/comercial/ejecutivo de ventas dirá que lo duro es vender y cerrar buenos contratos. Cada cual cuenta la feria según la ha vivido, pero lo que parece claro es que las dos actividades son difíciles y requieren mucho esfuerzo, pero comparten un nexo común: tomar decisiones sobre cómo hacer las cosas cuesta, y cuesta mucho.

En el mercado de la seguridad yo creo que las cosas están estables. No creo que estén alcistas, en lo que a extender los servicios profesionales a otros segmentos tradicionalmente ajenos al mundillo se refiere (muchos tienen ahora como prioridad generar flujos de caja, liquidar stocks, obtener líneas de crédito o hacer frente a los acreedores) pero sí creo que hay visos de conservar a la clientela y estabilizar los negocios, para ir preparándose para cuando las vagas gordas regresen, que regresarán. Hay tres factores clave que hoy en día pueden hacer que una empresa de servicios de seguridad tenga éxito o no en este panorama de supervivencia:

  1. Escoger bien el nicho donde se opera. Zapatero, a tus zapatos. Si estás especializado en grandes cuentas y proyectos complejos, a no ser que tengas muy claro cómo abrir otras líneas de negocio, pues no te metas. Ser líder en algo cuesta mucho, y dilapidar tu liderazgo metiéndote en terreno farragoso cuesta muy poco. ¿No sería mejor afianzarse en lo que dominamos antes que experimentar en lo desconocido?
  2. Conocer bien a la competencia. Si quieres vender te quedan dos caminos: o eres líder en precio, o eres líder en diferenciación (yo suelo sumar contemplar aquí la estrategia de alta segmentación o enfoque de Porter). Si encima tienes productos buenos a buen precio, está todo hecho. Hay que conocer a la competencia, y saber enfrentarse a ella. Y sólo hay dos caminos: precio y calidad. Lamentablemente, salvo excepciones muy poco frecuentes, si vendes más de lo mismo, y si encima tus precios no son lo suficientemente ajustados, no vas a cerrar contratos. Y ojito a los mantenimientos: no caigamos en el error de que lo difícil es vender el primer servicio, lo más difícil siempre es mantener los venideros. Despistarse con los clientes a los que consideramos seguros puede resultar mortal de necesidad si la competencia hace bien su trabajo.
  3. Sé un consultor de verdad. Cuando vendes, estás haciendo algo más que poner un precio a un servicio. Te estás comprometiendo a hacer seguimiento a todo el proceso de venta, incluida la postventa, y estás dando una garantía de que tu servicio va a resolver un problema organizativo que ya te has encargado de hacer saber, con detalle, a los potenciales compradores. Si hay algo bonito en la venta es saber vender, antes que tu producto, la necesidad de que te lo compren, basándolo en necesidades reales y cuantificables. Los buenos compradores agradecen siempre que seas algo más que un medio de transporte de ofertas comerciales, y agradecen aún más contratar los servicios de alguien que se preocupa por su negocio, que comparte la visión de la empresa, y que puede resolver otros problemas en el futuro. La seguridad (salvo que estés empezando, y vayas de la mano de alguien) no es un nicho donde quepan los consultores/comerciales sin especialización ni conocimiento muy profundo del terreno.

Esta lista es muy ampliable, pero desde mi punto de vista, son los tres pecados capitales en los que incurren una y otra vez muchos proveedores de servicios, ya no sólo de seguridad, sino de tecnología en general. Si yo me dedicara a dar servicios de consultoría de seguridad en estos tiempos que corren, además de seguir en mi línea tradicional y hacer el máximo esfuerzo posible en ampliar mi cartera de una manera ordenada, reservaría una partida presupuestaria para ir, cliente a cliente, haciendo un seguimiento más estrecho y especial de lo habitual. El riesgo de perder clientes se eleva exponencialmente cuando aprieta la necesidad.

Vender buenos productos y servicios a buenos precios, como consecuencia de haber sabido vender antes la necesidad a un comprador, que ha percibido que estás alineado con su visión del negocio, parece fácil, pero no lo es.

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Categoría/s → Seguridad

6 comentarios
  1. 20 octubre 2008

    Yo también trabajo como consultor pero siempre toca algo de actividad preventa o comercial. Como técnico tengo que definir el servicio y establecer cuales serán sus resultados y entregables. Respecto a los tres puntos que comentas, añadiría uno general para la actividad de la venta y otro específico para la actividad de la seguridad. El primer punto es que las espectativas deben estar controladas y ser realistas. En el proceso de venta es fácil prometer y generar ilusión, pero luego toca a quien implanta o construye hacerlo realidad y muchas veces, la parte técnica no puede resolver los entuertos de un mal comercial. Por tanto, para toda venta general, las espectativas deben ser siempre menores o iguales que el servicio final una vez finalizado el proyecto.
    El segundo, específico para la seguridad, es que toda empresa de consultoría vende “confianza” y “fiabilidad”. Quizás cualquier consultora del área TI se vea afectada por este segundo aspecto, pero en seguridad es más relevante. Si tu cliente es capaz de confesar todos sus trapos sucios para que tu ayudes a lavarlos, es necesario que técnicamente tu opinión sea solvente. En este sentido, ante la duda más vale pecar de prudencia y no acometer algo si no tienes claro que eres capaz de resolverlo o es un tema que sale de tu ámbito de conocimiento. Estaría relacionado con el primero de tus puntos. Un cliente que vea defraudada su confianza en tu empresa, en aspectos de seguridad, es un cliente casi irrecuperable.

  2. 20 octubre 2008

    Pues desde mi experiencia profesional diría que:
    – es infinitamente más duro VENDER, y más aún cuando no se tiene cierto caché en el mercado. Una vez conocido prácticamente no se vende, siempre que la confianza del cliente persista claro. También hay clientes que por regla general rotan de proveedor y no se casan con nadie. También hay mucho politiqueo interno, no nos engañemos pero en el 80% de los casos la calidad del contenido de la oferta o propuesta no determina nada. La decisión final gira alrededor de otros criterios poco objetivos…… es más a veces el precio importa más bien poco.
    – la compra o adquisición, y relacionado con lo anterior, se centra normalmente en “confiar” en uno de los grandes proveedores. Es una forma de no arriesgar si se contrata a un proveedor no conocido pero sobradamente preparado. He vivido casos reales de propuestas mucho más valoradas pero que no han sido escogidas por “miedo” a lo desconocido, mejor contratamos a los de siempre que al menos son conocidos (en el mercado me refiero!).
    En resumen, no se si tiene mucho que ver con la entrada, pero si los clientes fuesen más abiertos de miras y no valorasen tanto el nombre o marca del proveedor estoy convencido que el mercado de la seguridad estaría mejor repartido. Hay que tener presente que los proyectos los hacen las personas y no las marcas.

  3. 20 octubre 2008
    Manu permalink

    Hola a todos.

    Os aporto mi perspectiva de comprador (humilde, eso sí).

    Valoro mucho, en los proveedores, que conozcan no sólo el producto sino las necesidades del sector donde opera mi empresa, y para mi es un plus la concreción en las propuestas y que el valor añadido que se incluya no sea simplemente la lista de extras de un producto.

    Comprendo a Edgard, cuando comenta el tema del nombre. Con frecuencia, las propias empresas, en sus procedimientos internos, exigen contar con al menos un proveedor de renombre. Y, con mayor frecuencia aún, el responsable de la decisión se cura en salud prescindiendo de todo lo demás (“al fin y al cabo, si todo sale mal, puedo decir que era imposible pensar que un proveedor con el renombre de XXX fallara”).

    Esto, aunque comprensible, me parece una falta absoluta de profesionalidad por parte del comprador. Si yo soy el responsable de tomar la decisión, se supone que he de disponer de mejores argumentos y conocimientos. De lo contrario, no merezco que me llamen responsable de nada, porque lo que estoy haciendo es escudarme detrás de una marca conocida y, con perdón, poner a salvo mi trasero, quizá en detrimento de los intereses de la empresa que me contrata.

    Por otro lado, alguien involucrado en un proceso de compra ha de conocer también el mercado y a los proveedores. Las grandes consultoras abarcan todo el espectro de posibles soluciones y servicios, pero en numerosas ocasiones quien acaba realizando el proyecto es un proveedor de los pequeños, de esos en los que no se confía porque no tienen nombre, y que viene con la gorra de X, Y o Z. En estos casos, la coordinación se complica, porque la gran consultora ejerce de intermediario. Lógicamente, el coste aumenta, como siempre que existen intermediarios.

    En mi empresa, antes de trabajar con un determinado proveedor, realizamos lo que internamente llamarmos CDD (Customer Due Dilligence), donde examinamos la salud financiera de los proveedores, su capacitación y certificaciones técnicas, sus riesgos de continuidad de negocio en servicios a largo plazo, etc. Es un pequeño calvario para el proveedor, por la cantidad de información que ha de aportar, pero una vez homologado, ya no importa el tamaño, y podemos centrarnos en trabajar juntos en todos los proyectos que surjan. La homologación se revisa cada dos años.

    He de decir que, aunque yo mismo era reticente al CDD, por el papeleo que implica, me ha permitido una libertad de elección en proveedores que ahora agradezco. Estoy encantado con ciertas empresitas de diez empleados, y también con grandes multinacionales. Creo que todos tienen su cabida y su posibilidad de aportar valor.

    ¡Caramba! Me he extendido más de la cuenta (y yo hablando de concreción). Perdón por ello, pero el tema me apasiona y me toca de cerca.

    Saludos

  4. 20 octubre 2008

    Lo has clavado Manu, es exactamente lo que quería decir pero yo he ido al grano puesto que no tenía mucho tiempo. Yo he vivido esta situación desde todas los puntos de vista (consultoras “de renombre”, subcontrata de éstas, consultora pequeña sin nombre luchando como jabatos para “sobrevivir” y como comprador). El planteamiento del CDD está bien (también he vivido procesos de homologación similares) pero a la larga, aún con revisiones, me parece que apalanca a los de siempre……

  5. 20 octubre 2008

    Javier,

    Estoy bastante de acuerdo en el argumento “El primer punto es que las espectativas deben estar controladas y ser realistas”, porque no hay cosa más esperpéntica que tratar de vender seguridad a gente que entiende de seguridad y hacer el ridículo. Hay que desterrar esas actitudes como “vender motos” creyendo que todos los compradores son ineptos, o sólo ven precio, o marca. En tecnología hay muchos compradores inteligentes, y no podemos despreciar su inteligencia con venta de humo.

    Edgard,

    Efectivamente, Manu lo ha clavado. Tengo el gusto de conocerle, y la verdad, sabiendo cómo es no me extraña que se manifieste en esos términos: sabe de lo que habla :)

    Clientes hay de todos los tipos y colores. Imagínate, los hay más abiertos, más reticentes, y entre ambos, toda la gama completa. Quizás estribe ahí el poder de la venta, en saber interpretar a cada perfil comprador, y ofrecerle un proceso de venta personalizado que colme sus expectativas.

    Manu,

    Poco que decir. Los procesos de due son fundamentales, y me parece muy adecuada su implantación en escalas menores. Si cuando vamos a comprar un negocio completo hacemos una due para saber dónde nos metemos, ¿por qué no hacerla si queremos comprar tecnología y/o seguridad?

    En lo que no puedo estar más de acuerdo es en la responsabilidad. Un responsable es ante todo eso, un decisor, una persona que sabe evaluar y selecciona lo mejor entre la oferta disponible. Y amigo mío, eso implica no sólo conocer a los proveedores, sino a la propia organización. Cuántos CIOs y CTOs están muy al día en tecnología, pero están alejados de su propio negocio, y al revés: responsables muy orientados al negocio, pero con insuficiencia a la hora de aplicar su conocimiento tecnológico.

    Gracias a todos por las aportaciones. Así da gusto :)

  6. 20 octubre 2008

    Hola, en primer lugar muchas gracias por tus comentarios sobre mi humilde “blogsito”.
    Llego tarde al debate y ya se han dicho cosas muy interesantes por lo que poco puedo aportar. Los tres factores claves que mencionas (especialización+diferenciación+profesionalidad) sin duda son requisitos para poder, no ya crecer sino sobrevivir.

    Un saludo. Nos leemos

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